Abläufe effizienter gestalten

Der Rettungsdienst als eine der wichtigen Säulen der präklinischen medizinischen Notfallhilfe zählt in Deutschland zu den Behörden und Organisationen mit Sicherheitsaufgaben (BOS) und ist Teil der nicht-polizeilichen Gefahrenabwehr. Die Bundesländer sind für die Regelungen im Rettungsdienst zuständig und erlassen hierzu Landesrettungsdienstgesetze. Die Durchführung obliegt meist den Kommunen oder den Hilfsorganisationen, wie dem Deutschen Roten Kreuz, der Johanniter-Unfallhilfe, dem Malteser Hilfsdienst und dem Arbeiter-Samariter-Bund. Sie werden mit der Durchführung beauftragt oder erhalten die Konzession, ihre Leistungen mit den Krankenkassen direkt abzurechnen.

Umfang an Sonderaufgaben nimmt zu

In den vergangenen Jahren wurde der Rettungsdienst stetig weiterentwickelt, sowohl technologisch und medizinisch als auch hinsichtlich der Anforderungen und Regelungen, die zur Sicherung eines hohen Qualitätsstandards notwendig sind. Hierzu zählen zum Beispiel Hygienestandards, Medizinproduktegesetz, Desinfektoren, jährliche Pflichtfortbildungen, Qualitätsmanagement oder Praxisanleitung. Um diese ständig steigenden Anforderungen erfüllen zu können, müssen die Leistungserbringer in ihren Organisationen Vorkehrungen treffen. Mitarbeitende werden mit der Aufgabe betraut, sich um diese Themen zu kümmern. Nicht selten wächst eine Organisation kontinuierlich mit den im Laufe der Zeit gewachsenen externen Anforderungen. Der Umfang dieser Sonderaufgaben hat mit der Zeit ebenfalls deutlich zugenommen.

War es früher häufig möglich, Sonderaufgaben während der Schichten in Einsatzpausen zu erledigen, so ist dies heute aufgrund des deutlich gestiegenen Einsatzaufkommens oft nicht mehr möglich. In den letzten zehn Jahren ist die Anzahl der Einsätze im Rettungsdienst um 50 Prozent gestiegen- Nicht selten sind pro Rettungsdiensteinheit 15 bis20 Beschäftigte mit Sonderaufgaben betraut, zusätzlich zur Rettungsdienst- und Rettungswachenleitung.

Mitarbeitende entlasten und Kosten einsparen

Wir als betriebswirtschaftliche Beratung für die Sozial- und Gesundheitsbranche kommen dann häufig ins Spiel, wenn es um die Optimierung der Aufbauorganisation des Rettungsdienstes geht. Zielsetzung ist dabei die Festlegung von klaren Aufgaben- und Verantwortungsbereichen, die Erhöhung der Qualität der Aufgabenbearbeitung sowie der Ergebnisqualität, nicht selten die Entlastung von stark belasteten Mitarbeitende und oft auch eine Kosteneinsparung. Tatsächlich war die Verbesserung der Qualität und Erhöhung der Mitarbeitendenzufriedenheit im Sinne einer Zukunftssicherung meist wichtiger als eine Kosteneinsparung. Das ist in Zeiten des Fachkräftemangels ein nicht zu unterschätzender Faktor.

Wir haben für diese Fragestellung eine Methodik entwickelt, vielfach eingesetzt und erprobt. Für viele der übergeordneten Aufgaben der Leitung und Verwaltung verfügen wir über Benchmarks für den Umfang der Aufgabenwahrnehmung und Referenzprozesse und können hier konkrete Empfehlungen für die Aufgabenbemessung und Prozessgestaltung aussprechen.

In einem ersten Schritt erheben wir mit einem speziell dafür entwickelten Erhebungsinstrument sämtliche Aufgaben außerhalb des reinen Einsatzdienstes – sowohl Aufgaben, für die Mitarbeitenden eine gewisse Freistellung haben, als auch Aufgaben, die innerhalb des Schichtdienstes quasi nebenbei erledigt werden. Für alle Aufgaben werden zudem die damit verbundenen Qualitätsanforderungen erhoben. Wir verwenden für die Erhebung gerne auch Dienstplandaten, sofern diese Aufgaben entsprechend im Dienstplan bei der Zeiterfassung kenntlich gemacht werden. Das Ergebnis ist ein Ist-Aufgabenkatalog für den wir die Gesamtkosten berechnen.

Im zweiten Schritt erfolgt gemeinsam mit Vertretern des Auftraggebers eine Bewertung der Aufgaben in Form einer Aufgabenkritik, verbunden mit der Frage, welche Aufgaben heute noch nicht oder noch nicht in ausreichendem Umfang wahrgenommen werden. Außerdem werden die Abläufe und Prozesse betrachtet, um mögliche Effizienzsteigerungen zu identifizieren. Ziel dieses Schritts ist die Entwicklung eines Soll-Aufgabenkatalogs mit entsprechenden Arbeitszeitanteilen.

Alternative Organisationsmodelle entwickeln

Im dritten Schritt werden verschiedene Varianten für alternative Organisationsmodelle durch Umverteilung und Zusammenführung von Aufgaben entwickelt und gemeinsam mit dem Auftraggeber bewertet. Jede Variante hat ihre Vor- und Nachteile, die gegeneinander abgewogen werden müssen, um die optimale Variante zu identifizieren.

In den meisten Fällen hat sich eine Aufbauorganisation als optimal herausgestellt, bei der viele Aufgaben auf wenige Mitarbeitende und Führungskräfte gebündelt werden. Die Bündelung ermöglicht einen höheren Professionalisierungsgrad und meist auch eine höhere Effizienz, das heißt weniger Arbeitszeit für die gleiche Anzahl an Aufgaben. Je größer die Rettungsdienstorganisation, desto größer sind meist die Synergien und Effizienzsteigerungspotenziale durch eine Bündelung. Nicht selten konnten trotz einer Intensivierung einzelner Aufgaben dennoch Kosten eingespart werden. Nicht unterschätzt werden darf der anschließende Umsetzungs- und Veränderungsprozess, bei dem Aufgabenstellungen des Change-Managements im Vordergrund stehen. Kommunikation in Richtung aller Beteiligten und Betroffenen ist dann besonders wichtig, genauso wie eine hohe Transparenz im Umsetzungsprozess.

Der Autor

Roman Tillmann ist Diplom-Kaufmann und geschäftsführender Partner der rosenbaum nagy unternehmensberatung GmbH.
 

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Die rosenbaum nagy unternehmensberatung unterstützt die Veröffentlichung und Verbreitung dieses Beitrags.