Strategie

Innovation besser organisieren

Für die meisten Sozialunternehmen hat das Thema Innovation einen hohen Stellenwert. Doch interne Strukturen werden dem oft nicht gerecht. Eine Studie von Wissenschaftlern der Hochschule Esslingen zeigt, wo es hakt.

Studienautoren Vahs, Gattari und Dunst © Hochschule Esslingen

Die vom Institut für Change Management und Innovation (CMI) der Hochschule Esslingen 2019 durchgeführte Studie ,IQF – Innovation, Qualität und Führung in Sozialunternehmen‘ zeigt: Gerade Unternehmen der Sozialwirtschaft müssen auf die Veränderungen der Makro- und Mikroumwelt reagieren. Zu den wichtigsten Einflussgrößen gehören dabei Qualität, Innovation und Führung. Sie tragen zu einem nachhaltigen Unternehmenserfolg bei. Es gilt, diese Größen miteinander zu kombinieren und entsprechend strategisch zu verankern. Viele Unternehmen haben diesen Stellenwert bereits erkannt, allerdings gibt es häufing noch ein erhebliches Optimierungspotenzial.

Innovation und Qualität nicht klar definiert

Bundesweit wurden für die Studie 70 Führungskräfte in Sozialunternehmen befragt. Sowohl Innovation als auch Qualität haben für den Großteil der Sozialunternehmen einen sehr hohen Stellenwert. Somit ist es erstaunlich, dass in vielen Unternehmen nicht klar kommuniziert wird, was unter diesen Begriffen zu verstehen ist. Qualität wird in etwa der Hälfte der befragten Sozialunternehmen nicht oder nur teilweise definiert, Innovation in über 75 Prozent dieser Unternehmen. In nur zehn Prozent der befragten Unternehmen gibt es ein übereinstimmendes Verständnis von Innovation. Immerhin geben 65 Prozent der Befragten an, dass es in ihren Unternehmen ein übereinstimmendes Qualitätsverständnis gibt. Trotz des hohen Stellenwerts von Innovation und Qualität in Sozialunternehmen fehlt es also offenbar an einer eindeutigen Begriffsdefinition und an einem übereinstimmenden Verständnis dieser für die tägliche Arbeit so wichtigen Begriffsinhalte.

Gerade auf der strategischen Ebene ist es wichtig, dass diese Inhalte in hohem Maße berücksichtigt werden und die strategische Gesamtausrichtung dem hohen Stellenwert gerecht wird. Die meisten Sozialunternehmen haben eine Vision (80,3 Prozent) und ein Leitbild (92,8 Prozent) definiert. Jedoch verfügen über ein Drittel der Sozialunternehmen über keine verabschiedete Strategie. Diese ist eine elementare Voraussetzung dafür, dass über alle Hierarchieebenen und Bereiche hinweg nachvollzogen werden kann, mit welchen konkreten Inhalten und Praktiken ein Unternehmen die Realisierung von Vision und Leitbild verfolgt. Wenn eine Strategie formuliert wird, so hat diese in einem Viertel der Sozialunternehmen eine zeitliche Reichweite von über fünf Jahren.

Gewinnung von Mitarbeitenden braucht Gesamtstrategie

In den schnelllebigen Zeiten verschärfter Wettbewerbsbedingungen auf dem Arbeitsmarkt und im Kontext von Fachkräftemangel und demografischen Herausforderungen ist dieser Zeitrahmen häufig zu weit gefasst. Um auf schnelle Veränderungen in der Umwelt des Unternehmens reagieren zu können, wäre eine strategische zeitliche Reichweite von drei bis fünf Jahren zu empfehlen. Wie aus der Befragung hervorgeht, ist die größte strategische Herausforderung die Gewinnung und Bindung kompetenter Mitarbeiter. Diese sind gerade im sozialen Sektor die wichtigste Ressource und eine unabdingbare Voraussetzung. Ohne eine Gesamtstrategie, die unter Berücksichtigung von Innovation und Qualität als Erfolgsfaktoren Wege aufzeigt, diese Herausforderung zu meistern, besteht die Gefahr, den Kampf um die Köpfe an den sektorinternen und -externen Wettbewerb zu verlieren.

In mehr als einem Drittel der Sozialunternehmen bestehen zumindest teilweise gravierende Mängel hinsichtlich der klaren Regelung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung. Diese fehlende Klarheit kann zu erheblichen Problemen auf der Prozess- und Leistungsebene führen. Denn dort, wo es an klaren und eindeutigen Regelungen fehlt, besteht die Gefahr, dass sich die Umsetzung von Maßnahmen und Entscheidungen verlangsamt und Fehler entstehen. Darüber hinaus bergen unklare Regelungen ein erhebliches Konfliktpotenzial, das zu einer Belastung von Führungskräften und Mitarbeitenden führen kann.

Verantwortlichkeiten nicht geregelt

Gerade beim Prozessmanagement besteht in vielen Sozialunternehmen nach wie vor ein erheblicher Handlungsbedarf. In der Hälfte der Sozialunternehmen sind Schnittstellen im Prozessverlauf nicht klar definiert und die entsprechenden Verantwortlichkeiten nicht eindeutig geregelt. In zwei Drittel der Unternehmen haben die Prozessverantwortlichen keine klaren Rollenprofile. Es ist folglich nicht verwunderlich, dass 64 Prozent der Befragten der Ansicht sind, es gäbe in ihren Unternehmen kein gut funktionierendes Prozessmanagement. Auf der Prozessebene fehlt es organisatorisch also offenbar immer noch an klaren Strukturen und auf der mentalen Ebene an einem eindeutigen Prozessverständnis.

Die Aufgaben des Innovationsmanagements decken in Sozialunternehmen in der Regel die Geschäftsführung oder der Vorstand mit ab. Eine für diesen Bereich verantwortliche Abteilung oder Person ist die Ausnahme. Dabei wäre die klare organisationale Verortung von Innovation in einer verantwortlichen Organisationseinheit eine Möglichkeit, die Umsetzung von Neuerungen gezielt zu fördern und Leistungs- und Prozessinnovationen erfolgreicher zu machen.
Wenn, wie in den meisten Fällen, für diesen so wichtigen Erfolgsfaktor allein die Geschäftsführung zuständig ist, bleibt Innovation ein Thema unter vielen weiteren. Die Verortung dieses Themas in einer eigenen Abteilung oder bei einer verantwortlichen Person verleiht der Innovation ein größeres Gewicht in der organisationalen Struktur und wird dem eigentlich hohen Stellenwert dieser Größe gerecht.

Ideenpotenzial der Mitarbeitenden nutzen

Die innovativen Ideen von Mitarbeitenden werden in Sozialunternehmen zu wenig als Chancen genutzt. In der Hälfte der befragten Unternehmen unterstützen Führungskräfte die innovativen Ideen ihrer Mitarbeitenden gar nicht oder nur teilweise. Ein Drittel der Sozialunternehmen nimmt auftretende Fehler zu selten bewusst als Lernchancen für Verbesserungen wahr. Damit werden unter Umständen die mit neuen Ideen verbundenen Chancen nicht oder nicht wirksam genug genutzt. Das ist gerade in wirtschaftlich schwierigeren Zeiten ein fataler Fehler.

Unsere wichtigsten Handlungsempfehlungen:

  • Integrieren Sie die Erfolgsfaktoren Innovation, Qualität und Führung in Ihre Gesamtstrategie und gestalten Sie strategische Leitplanken, die eine schnelle Reaktion auf Veränderungen zulassen.

  • Begegnen Sie dem Fachkräftemangel mit der konsequenten Umsetzung Ihrer strategischen Kernpunkte: Mitarbeitergewinnung und -bindung.

  • Beschleunigen Sie Ihre Entscheidungs- und Umsetzungsprozesse mit klaren organisatorischen Regelungen.

  • Optimieren Sie Ihr Prozessmanagement, unter anderem mit eindeutigen Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung sowie Rollenprofilen.

  • Schaffen Sie klare Strukturen und Prozesse für die Entwicklung und Umsetzung innovativer Ideen.

  • Nutzen Sie das Potenzial ihrer Mitarbeiter, indem Sie genügend Freiräume für innovative Ideen schaffen.

 

Die Autoren

Prof. Dr. Dietmar Vahs ist Direktor des Instituts für Change Management und Innovation (CMI) der Hochschule Esslingen. dietmar.vahs(at)hs-esslingen.de

Claudio Gattari ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Change Management und Innovation (CMI) der Hochschule Esslingen.claudio.gattari(at)hs-eslingen.de

Michael Dunst ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Change Management und Innovation (CMI) der Hochschule Esslingen. michael.dunst(at)hs-esslingen.de

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