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Agilität
Aktualisiert am 01.09.2022 - 10:22

Was soziale Arbeit von neuen Führungsansätzen lernen kann

Marktfeldleiterin Neumann © contec GmbH

Agile Methoden sorgen auch in der Sozialwirtschaft für ein neues Führungsverständnis mit mehr Flexibilität und Partizipation. Marktfeldleiterin Brigitta Neumann von der contec GmbH stellt verschiedene Möglichkeiten vor.

Die soziale Arbeit erlebt bewegte Zeiten: Sozialgesetzgebungen wie das Bundesteilhabegesetz (BTHG) und das Gesetz zur Stärkung von Kindern und Jugendlichen (KJSG) stellen die Branche auf den Kopf und erfordern eine Weiterentwicklung der Organisationen auf allen Ebenen. Aber auch andere gesellschaftliche Veränderungen und Rahmenbedingungen wie die Pandemie, der Generationenwechsel in der Belegschaft und neue Bedarfe bei den Nutzerinnen und Nutzern erfordern eine starke Führung. Doch wie definiert sich starke Führung? Ein autoritärer, patriarchaler Führungsstil und starre Hierarchien scheinen weder den Erwartungen von Mitarbeitenden noch dem herrschenden Zeitgeist zu entsprechen. Außerdem braucht es angesichts der vielfältigen Aufgaben, die Führungskräfte zu bewältigen haben, mehr Flexibilität. Es braucht ein Führungsverständnis, das auf die Befähigung von Mitarbeitenden setzt, auch eigenständig fachliche Entscheidungen zu treffen, das die Führungskraft in der Rolle sieht, Leitplanken zu setzen, innerhalb derer Mitarbeitende agieren und sich sicher fühlen, gleichzeitig aber auch flexibel im Arbeitsalltag reagieren können.

Agile Ansätze können hilfreich sein, um zu einem zeitgemäßen partizipativerem Führungsverständnis zu kommen und die operative Verantwortung auf mehrere Schultern zu verteilen, damit die Führungskraft sich stärker auf den Kern ihrer Tätigkeit konzentrieren kann: die Führung und strategische Weiterentwicklung des Unternehmens. Agile Ansätze sollten jedoch differenziert betrachtet werden, da ohne Hierarchie auch eine wichtige Funktion in Organisationen verloren geht.

Agilität in der sozialen Arbeit

Es gibt in der Organisationstheorie unterschiedliche Verständnisse von Agilität. Geläufig ist der Ansatz, Agilität über selbstgesteuerte Teams herzustellen, die nicht in klassischen Hierarchien, sondern in Rollen mit verschiedenen Kompetenzzuweisungen agieren. Wie so häufig bietet es sich an, einen Mittelweg zu suchen: Zwischen agilen Ansätzen, die Flexibilität und Schnelligkeit versprechen, und klassischen hierarchischen Strukturen, die trotz Unsicherheit für Handlungsfähigkeit sorgen. Doch wie wird der Zufluss von Agilität gesteuert? Folgende drei Ansätze können dabei hilfreich sein:

Agiles Führungsverständnis und Beratung: Die BegriffeFührungskraft und Agilität wirken zunächst wie ein Widerspruch. Es ist jedoch wichtig, dass die Führungskraft weiß, in welchen Situationen eine Entscheidung über Hierarchien zu treffen ist und wann eher nicht. Denn gerade im Bereich sozialer Arbeit gibt es viele Situationen, in denen die unterschiedlichen Perspektiven der Mitarbeitenden hilfreich sind. Die Führungskraft tritt in diesen Fällen eher in eine beratende Rolle. Agile Ansätze wollen verhindern, dass sich eine informale Führung gruppendynamisch festsetzt, ohne dabei das Ergebnis der durch die Mitarbeitenden dezentral getroffenen Entscheidungen infrage zu stellen.

Transparente Kommunikation: Damit innerhalb von Teams agile Entscheidungen möglich sind, benötigen die Mitarbeitenden transparenten Zugang zu Informationen. Ohne diesen können sie ihre professionelle Meinung nicht äußern. Um die Passung zwischen Bedarf und Leistung zu optimieren, braucht es interne Kommunikationssysteme ebenso wie geeignete Dokumentationssysteme. EDV-Systeme können dabei unterstützen, die Leistungserbringung sowie die Kommunikation in den Teams zu strukturieren und damit effizient zu gestalten.

Qualitätsmanagement: Qualitätsmanagementsysteme bieten durch ihre Vorgaben eine gewisse Prozesssicherheit. Sie stecken den Entscheidungsrahmen der Mitarbeitenden ab. Zudem lässt sich mit Hilfe der Vorgaben genauer regeln, wieviel Agilität eine Organisation zulässt.

Wie können agile Ansätze helfen?

Agile Ansätze selbstorganisierter Teams – ohne einen kompletten Verzicht auf Führungsstrukturen – eignen sich besonders für folgende branchenspezifische Herausforderungen:

Personenzentrierung umsetzen: Soziale Arbeit ist ein Feld sozialer Dienstleistungen mit individuellen Lösungsansätzen. Jeder Prozess ist unterschiedlich und basiert auf anderen Rahmenbedingungen. Das KJSG sowie das BTHG, aber auch Forschungsstränge wie Gender Studies oder Diversität, unterstreichen die Erwartung, soziale Arbeit personenzentriert umzusetzen. Die Leistungen sollen den Bedarfen der Menschen folgen und nicht aus einer Gewohnheit heraus erbracht werden. Regelmäßige Feedbackschleifen und die Berichte von Mitarbeitenden, die in direktem Kontakt zu den Klientinnen und Klienten stehen, ermöglichen es, ihren Bedürfnissen gerecht zu werden.

Arbeitgeberattraktivität steigern: Für die Mitarbeitenden ändert sich durch agile Ansätze die alltägliche Arbeit, da sie stärker beteiligt werden. Besonders Mitarbeitende der jüngeren Generation spricht der selbstständige Arbeitsstil an. In diesem Sinne sind agile Ansätze brauchbare Elemente zur Steigerung der Arbeitgebermarke und können letztlich auch der Mitarbeitendengewinnung dienen. 

Vielfältigkeit organisieren: Teams von Anbietern sozialer Dienstleistungen sind zum Teil sehr vielfältig, multiprofessionell oder örtlich getrennt. Aus diesem Grund haben Führungskräfte häufig die Verantwortung für thematisch oder geografisch heterogene Teams. In diesem Zusammenhang profitieren sie von selbstorganisierten, agilen Teams, die autonom Entscheidungen treffen und ihre Kompetenzen zielgerichtet einbringen können.

Mit Selbstreflexion zum zeitgemäßen Führungsverständnis

Die Gratwanderung zwischen zu viel und zu wenig Agilität, zu starren und zu losen Hierarchien, die soziale Organisationen jetzt gehen müssen, ist vor allem ein Appell zur Selbstreflexion: Welches Führungsverständnis herrscht in einer Organisation und ist dies innerhalb der Leitungsebenen homogen oder heterogen? Werden Entscheidungen flaschenhalsartig getroffen oder gibt die Führung auch Verantwortung ab? Welche Maßnahmen gibt es, um die mittleren Führungsebenen und die Mitarbeitenden zu befähigen, mehr Verantwortung zu tragen? Wie sind die internen Kommunikationsstrukturen gestaltet und ermöglichen diese die notwendige Transparenz und Information für flachere Hierarchien? Folgende Maßnahmen helfen dabei, ein zeitgemäßes Führungsverständnis in die Organisation zu tragen:

  • IST-Analyse: Mitarbeitende sowie alle Führungsebenen zur aktuellen Führungskultur befragen
  • Qualifizierung: Schulungen auf fachlicher und methodischer Ebene befähigen Mitarbeitende zur Verantwortungsübernahme
  • Führungsworkshops: geben Raum zur Selbstreflexion und Anpassung oder Vereinheitlichung des Führungsverständnisses
  • Rollenbeschreibungen: Kompetenzen und Potenziale werden ausgeschöpft und Zuständigkeiten definiert

Ein Prozess zur Veränderung der Führungskultur ist nur erfolgreich, wenn die Mitarbeitenden sowie alle Führungsebenen eingebunden werden. Der gemeinsame Prozess der Selbstreflexion ist Aufgabe zeitgemäßer Führung und hilft sozialen Organisationen dabei, sich zukunftsfähig aufzustellen.
 

Die Autorin

Birgitta Neumann ist Marktfeldleiterin für Unternehmen der Kinder- und Jugendhilfe und der Eingliederungshilfe bei der contec GmbH.
b.neumann(at)contec.de

Die contec GmbH unterstützt die Veröffentlichung und Verbreitung dieses Beitrags.

 

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