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Organisationsentwicklung
Aktualisiert am 27.11.2020 - 07:59

Unternehmen erfolgreich weiterbringen

Dozentin und Beraterin Hösel © Dreiklang Consulting

Strukturen führen im Laufe der Zeit zu ausufernder Bürokratie und Ineffizienz. Wie Unternehmen die Abwärtsspirale stoppen, erklärt Dozentin Claudia Hösel.

Anlässe für Organisationsentwicklung können vielfältig sein. Ein typisches Beispiel ist ein Verband, dessen Mitglieder aktuellen Herausforderungen auf der ideellen und unternehmerischen Ebene gegenüberstehen. Das könnten Umsetzung der sozialen Ziele, wirtschaftlicher Druck und verschärfter Wettbewerb oder Fachkräftemangel sein. Die Untergliederungen eines Verbands erwarten sowohl fachliche, politische und unternehmerische Unterstützung von ihrer Verbandsspitze. Die bisherigen Strukturen haben jedoch im Laufe der Zeit zu ausgeuferter Bürokratie, Ineffizienz, Entscheidungsschwäche und Kommunikationsblockaden geführt.

Balance zwischen Werten und Ökonomie halten

Nichts tun und den Dingen ihren Lauf lassen ist jedoch keine gute Alternative. Manche Organisationen verharren im Stillstand und produzieren nur noch bedeutungslosen Inhalt für ihre Mitglieder. Bei anderen Organisationen dreht sich die Abwärtsspirale weiter in wirtschaftliche Probleme und Handlungsunfähigkeit. Einige Unternehmen sind bereits ganz in der Versenkung verschwunden. Organisationsentwicklung darf dabei nie nur Selbstzweck sein. Erst mit der sinnvollen und zweckmäßigen Anwendung auf die individuelle Situation in Ihrer Organisation schaffen Sie einen echten Mehrwert. Für Organisationen der Wohlfahrtsbranche ist es außerdem besonders wichtig, die Balance zwischen ideellen Werten und Zielen und ökonomischen Erfolgskriterien zu halten. Die Organisationsentwicklung läuft generell in vier Schritten ab. Zuerst analysiert der Verband und legt Ziele fest. Dann folgt die Planung und die Umsetzung. Danach muss der Verband sichern und kontrollieren. 

Vorteile und Qualitäten finden

In der Analyse schauen sich Verbände ihre Organisation an und welche Vorteile und Qualitäten die derzeitige Situation bietet. Die Organisation muss schauen, wo Veränderungsbedarf besteht.  Die Ergebnisse verbindet der Verband zu einem Wunschbild der zukünftigen Situation. Auf dieser Grundlage formulieren Sie die passenden Ziele der Organisationsentwicklung.

Mitarbeitern vertrautes Umfeld schaffen

Bei der Planung geht es um die Route vom Ist-Zustand zum gewünschten Ziel. Die Organisation muss beantworten, wer mit einzubinden ist, welche strukturellen und personellen Voraussetzungen geschaffen werden müssen und welche Ressoucen benötigt werden. Die neuen Strukturen sollten zum einen groß genug sein, um organisatorisch ein gemeinsames Dach zu schaffen. Zum anderen sollten sie klein genug sein, um für die Mitarbeitenden ein übersichtliches, vertrautes Umfeld zu schaffen, in dem sie sich als wirksam erfahren können.

Genügend Kapazitäten freischaufeln

Die Umsetzung der notwendigen Maßnahmen birgt besondere Herausforderungen. Oft sind die materiellen, personellen und zeitlichen Ressourcen in Wohlfahrtsorganisationen knapp. Eine Organisationsentwicklung führen Sie jedoch nicht einfach so nebenbei durch. Schaufeln Sie deshalb von Anfang an genügend personelle Kapazitäten frei. Das betrifft sowohl Ihre zeitlichen Freiräume als auch die der Mitwirkenden. Auf der menschlichen Ebene stoßen Veränderungen nicht nur auf Gegenliebe. Unternehmen müssen durchaus von internen Widerständen ausgehen. Zudem ist nicht alles planbar und vorhersehbar. Gerade Führungskräfte tun sich manchmal schwerer mit Veränderungen als die Mitarbeitenden. Für sie sind die persönlichen Auswirkungen der Organisationsentwicklung oft noch größer. Deshalb sollten sie offen und transparent kommunizieren, welche persönlichen Entwicklungsziele, Auswirkungen und Gewinne sie für die Einzelnen sehen. Auf der Prozessebene sollten Verbände die Chance zum Aufräumen nutzen. Sie können überflüssige Abläufe abschaffen und neu gestalten, statt alte Prozesse einfach nur zu übernehmen.

Neue Abläufe festhalten

Zum Schluss stehen die Sicherung und Kontrolle der vorgenommenen Veränderungen an. Neue Abläufe übernimmt die Organisation in Handbücher, übt geänderte Verantwortlichkeiten, neue Technologien ersetzen die alten. Es werden auch Mitarbeitende das Unternehmen verlassen, die den neuen Kurs nicht mittragen wollen. Das Unternehmen sollte sich dann anständig und fair verabschieden. Andernfalls bleiben Verletzungen in der Organisation zurück, die den weiteren Weg belasten können.

Die Autorin:
Claudia Hösel ist selbstständige Unternehmensberaterin und Dozentin für Unternehmensführung und Organisationsentwicklung
kontakt@dreiklang-consulting.de
 

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