Change-Management

Veränderungen richtig kommunizieren

Ansgar Münsterjohann, Bernadette Windelen und Gerd Mertens vom Team Rheinland © Andreas Schmitter

Die Neugestaltung interner Strukturen und Abläufe kann für Verunsicherung in Unternehmen sorgen. Die Organisationsberatung Team Rheinland gibt Tipps, wie Führungskräfte ihren Mitarbeitenden geplante Veränderungen vermitteln.

Auch wenn Veränderungen offene Prozesse sind, ist das kein Grund für die Führung, sich zu verstecken: Jede Veränderung braucht eine Vision des Managements, wo es ungefähr hingehen soll und warum. Die Führung muss stark sein in der Kommunikation, Widerspruch schätzen und Vieldeutigkeit aushalten lernen.

Frühzeitig informieren

Schon bevor das Management über Veränderungen nachdenkt, wissen die Beschäftigten Bescheid und Gerüchte schüren Angst. Daher ist frühzeitige Information nötig. Größtmögliche Transparenz schafft Vertrauen. Die Change-Begeisterten in der Führung sind so vertieft in den Prozess, der Sinn und die Schritte sind ihnen so klar, dass sie den Informationsbedarf der Mitarbeitenden unterschätzen oder sogar ganz vergessen. Führungskräfte müssen jedoch auch an die nicht anwesenden Mitarbeitenden, andere Teile der Organisation wie den Betriebsrat oder Stakeholder wie Politik und die lokale Öffentlichkeit denken. Deshalb ist ein Kommunikationskonzept wichtig, das beispielsweise festlegt, wer wann informiert wird und welche Informationen wirklich wichtig und welche überflüssig sind. Hilfreich sind regelmäßige Termine im Change-Prozess, zum Beispiel Standup-Meetings zum Wochenausklang als Marktplatz für die wichtigsten Informationen und für Rückfragen oder eine Videosprechstunde des Managements.

Beschäftigte einbinden

Klarheit über den vorab gesetzten Rahmen der Veränderung herzustellen, ist Aufgabe des Managements und dient der Orientierung für die Selbstorganisation auf nachgelagerten Ebenen. Menschen wollen Antworten auf das Warum von Veränderung und Klarheit im Was. Die Entscheidung über das Wie liegt dann nicht mehr beim Management, sondern bei denen, die ihre operative Kenntnis mit den Veränderungsanforderungen ergebnisorientiert verknüpfen. Hilfreich sind definierte Verfahren der Partizipation, wie das Modell der zwei Schleifen, das wir entwickelt haben.

Kritik annehmen

Das Management ist von der neuen Idee überzeugt und übersieht, dass die Idee für andere nicht selbstverständlich oder sofort nachvollziehbar und vielleicht sogar von Nachteil ist. Auch der zeitliche und informative Vorsprung in der Beschäftigung mit anstehenden Veränderungen schafft eine Diskrepanz in der Wahrnehmung zwischen Management und Mitarbeiterschaft. Die eigene Begeisterung für das Vorhaben muss mit einer Motivation der anderen Beteiligten verknüpft werden. Zu jeder noch so guten Idee wird es Fragen und Widerstand geben: Wie weit geht die Veränderung? Ist sie wirklich nötig? Wird es dadurch wirklich besser? Schaffe ich das überhaupt? Wenn sich Widerstand zeigt, geht es darum, Verständnis für diese Ängste zu zeigen und sie detailliert durchzuarbeiten. Widerstand ist ein Glücksfall. Die Kritik oder sogar die Verweigerung birgt Informationen, die nachhaltige Lösungen erst ermöglichen: Welche Bedingungen müssen wir beeinflussen, um Engagement und Gestaltungswillen von Mitarbeitenden zu ermöglichen?

Konflikte ansprechen

Konflikte unter den Teppich zu kehren, hilft nicht. Am besten ist es, sie frühzeitig anzusprechen, wenn sie noch klein sind. Harmonie ist nicht die Voraussetzung der Zusammenarbeit, sondern das Ergebnis von geklärten Konflikten. Im Beruf muss man sich nicht mögen. Achtungsvolle Zusammenarbeit reicht aus. Tipp: In Konflikten nie Mails schreiben. Es ist besser, Konflikte am Telefon oder in Videokonferenzen zu klären. Am besten sind persönliche Treffen. Kritik anzusprechen, will gelernt sein. Als Methode hilft der Kritik-4-Schritt oder auch das Verhandlungsmodell nach Mastenbroek.

Kultur verändern

Viele strategische Veränderungen betreffen nicht nur sichtbare Strukturen wie technische Regelungen, Abläufe und Zuständigkeiten, sondern erfordern auch eine andere Kultur der Organisation. Kultur ist zum Beispiel die Art, wie Mitarbeitende und Führung miteinander umgehen und welche Glaubenssätze sie verinnerlicht haben. Wer die Bedeutung der Organisationskultur und ihrer Veränderungen unterschätzt, wird mit neuen Strategien und Strukturen nicht erfolgreich sein. Kulturveränderungen sind langwierig und dauern drei bis fünf Jahre. Doch erst sie machen Veränderungen wirklich nachhaltig.

Beratung nutzen

Veränderungen betreffen unterschiedlichste Ebenen: Strategie, Struktur und Kultur. Das Management ist in den Inhalten und darüber hinaus in der Steuerung des Gesamtprozesses gefragt. Es gilt: Wovon ich selber Teil bin, kann ich nicht gut beobachten. Da ist es hilfreich, einen externen Dialogpartner zu haben, das Prozessdesign im Gespräch mit Fachleuten zu entwickeln, die auch die Moderation der Beratungen und Workshops übernehmen. Beraterinnen und Berater helfen der Organisation, Veränderungen nicht linear zu denken und überhaupt einen Prozess zuzulassen. Sie achten darauf, Ergebnis- und Prozessorientierung im Gleichgewicht zu halten. Souveräne Beraterinnen und Berater nehmen sich auch die Freiheit, ursprüngliche Ziele oder Vorgehensweisen infrage zu stellen. Das nützt dem Veränderungsprozess.

Die Autor*innen:

Ansgar Münsterjohann, Bernadette Windelen und Gerd Mertens leiten gemeinsam die Organisationsberatung Team Rheinland.
Nähere Informationen zu den im Text erwähnten Modellen und Methoden: kontakt(at)team-rheinland.org

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