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Krisenmanagement
Aktualisiert am 06.01.2021 - 12:29

Unternehmen in Notsituationen effizient führen

Berater Beck © Corinna Spitzbarth

Unklare oder ineffiziente Führungsstrukturen verhindern schnelle Reaktionen in Zeiten der Not. Martin Beck von der Personalberatung Beck Management Center erklärt, wie Unternehmen Krisen erfolgreich meistern.

Es ist ein Geheimnis, warum sich Funktionsträger und Gremienmitglieder von kirchlichen und kommunalen Gremien für geborene Fachleute in Unternehmensführung und Aufsicht von Sozialeinrichtungen halten. Offenbar heißt die Annahme: Wer über Kollekte oder Hundesteuer beschließen kann, der wird ja wohl auch ein Krankenhaus oder ein Pflegeheim beaufsichtigen können. Wenn auf dem Markt eitel Sonnenschein herrscht, fällt das nicht weiter auf.

Dann ist es egal, ob eine Stellenbesetzung an der Trägheit der Gremienabläufe scheitert. Es ist auch egal, ob kirchliche oder kommunale Interessen und Konflikte in die Einrichtung hineingetragen oder dort ausgetragen werden und die weltliche Konkurrenz inzwischen das Rennen macht. Schließlich sitzt man ja so sicher wie in Abrahams Schoß. Wer kein Insolvenzrecht hat, hat auch kein Insolvenzrisiko.

Schnelles Handeln ist entscheidend

Sobald aber stürmische Winde wehen, kommen Ängste auf. Panik in Tateinheit mit Unwissenheit ist eine toxische Mischung. Der Herr Dekan fürchtet um seine Reputation, der Herr Bürgermeister um seine Wiederwahl und das in den Gremien sitzende Bürgertum um sein Vermögen. Jetzt schauen alle auf den Geschäftsführer, dem vorher gerne bedeutet wurde, dass er ja nicht einmal Organ der Einrichtung sei. Die Blicke sind vorwurfsvoll oder ängstlich. Der Weg vom Geschäftsführer zum Sündenbock ist nicht mehr weit.

Nun wird niemand ernsthaft behaupten, dass sogenannte unternehmerische Sozialunternehmen gegen Fehlentscheidungen immun seien. Auch Wirtschaftsunternehmen sind nicht perfekt, eher im Gegenteil. Aber sie verfügen in der Regel über Strukturen, die im Notfall auch schnelle Reaktionen möglich machen.

Krisen verschärfen vorhandene Probleme

Wer in der Pandemie in Not gerät, der hatte schon vorher ein Problem. Hier einige Beispiele: Die Einnahmen sind unsicher oder knapp; die Buchhaltung hat mit schlechten Zahlern viel Geduld und verfügt über kein Mahnwesen; das Aufsichtsgremium greift in die operative Führung ein und blockiert oder blamiert damit den Geschäftsführer; das Aufsichtsgremium lässt dem Geschäftsführer alles durchgehen und vernachlässigt seine Aufsichtspflicht; Pädagogik und andere sogenannte Fachlichkeiten dürfen ohne Rücksicht auf die Wirtschaftlichkeit arbeiten. Wenn mehr als zwei dieser Punkte zutreffen, dann sollte man sich wirklich Sorgen machen.

Am Ende geht es vor allem um Geschwindigkeit. In der Krise sind schnelle Entscheidungen wichtiger als richtige Entscheidungen. Banken, Medien und Mitarbeiterschaft warten nicht, bis sich das Aufsichtsgremium zu Entscheidungen durchgerungen hat. Folgende Kriterien entscheiden darüber, wie erfolgreich Unternehmen eine Krise meistern.

Schnell reagieren

Wie lange dauert es im Krisenfall zwischen dem Erkennen eines Fehlers und dessen Behebung? Lässt die Unternehmenskultur das Benennen von Fehlern zu oder wird der Überbringer der Nachricht bestraft? Muss auch im Alarmfall der Dienstweg über kirchliche oder kommunale Gremien eingehalten werden oder gibt es die Möglichkeit einer Abkürzung, falls Gefahr im Verzug ist?

Radikales Handeln ermöglichen

Wie lange dauert es im Krisenfall, bis das Aufsichtsgremium einbezogen und mit dem notwendigen Handlungsbedarf konfrontiert wird? Wie lange ist die Schrecksekunde zwischen dem Erkennen des Problems und dem Einleiten von möglicherweise radikalen Maßnahmen? Ist das Gremium selbstbewusst genug, im Ernstfall seine Vorsitzende oder seinen Vorsitzenden zu bevollmächtigen, das Nötige schnell zu tun, notfalls Eilentscheidungen zu fällen, und danach zu berichten?

Konstruktiv mit Fehlern umgehen

Wie kurz ist der Weg zwischen der Geschäftsführung und den operativ verantwortlichen Bereichsleitungen? Müssen sich operative Führungskräfte Sorgen um ihre eigene Zukunft machen, wenn sie mit einer negativen Nachricht zum Chef gehen? Bezieht die Geschäftsführung die nächste Führungsebene ein, auch bei unangenehmen Themen?

Finanzpolster anlegen

Wie knapp ist die finanzielle Reserve des Unternehmens? Darf der Geschäftsführer in guten Jahren Reserven bilden, oder sind Gewinne peinlich und müssen gleich wieder ausgegeben werden? Wird der Geschäftsführer für erzielte Überschüsse gelobt oder ist die sogenannte Punktlandung, also die Erfüllung des Wirtschaftsplans, das Erfolgskriterium?

Rolle der Aufsicht definieren

Dient das Aufsichtsgremium der Begleitung, Förderung und Korrektur der Geschäftsführung oder soll es vor allem die Interessen der Trägerinstitution wahrnehmen? Welche Berufsgruppe dominiert das Gremium? Sind wirtschaftliche und rechtliche Qualifikationen ausreichend vertreten?

Erfolg belohnen

Zeigen sich in der Krise die wahren Potenziale der Geschäftsführung? Wenn ja, werden sie anschließend gefördert, gerne auch finanziell und durch erweiterte Kompetenzen? Wenn nein, können die Kompetenzlücken durch Weiterbildung geschlossen werden oder ist eine Neubesetzung angezeigt?

Der Autor:
Prof. Martin Beck ist Gründer der Personalberatung Beck Management Center mit Sitz in Mainz sowie Stiftungsvorstand, Stiftungsratsvorsitzender und Aufsichtsrat in gemeinnützigen Organisationen.
info(at)prof-beck.net

 

 

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