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Spezialisierung
Aktualisiert am 27.11.2020 - 08:01

Strategische Veränderungen durchsetzen

Berater Schlaudt © Schlaudt

Für Strategiewechsel ist die Nähe zum Menschen ist entscheidend. Wie Krankenhäuser sie aufbauen, erklärt Hans-Peter Schlaudt von der Beratungsfirma Jomec.

Die meisten Kliniken sind oder waren Platzhirsche. Auf jeden Fall bestehen die meisten Standorte seit vielen Jahrzenten. In dieser Zeit hat sich viel verändert. Die Erwartungshaltung der Patienten ist gewachsen. Die ambulanten und kurzstationären Behandlungsangebote haben sich durch schonende OP-Verfahren oder eine optimierte Rekonvaleszenz verändert und die Chancen der Digitalisierung zwingen die Kliniken in neuen Strukturen zu denken.

Die Kliniken bestehen aus Menschen, die häufig Jahrzehnte im alten System Krankenhaus gewirkt haben und sich jetzt einem immensen Umbruch stellen müssen. Seit 20 Jahren wird die Luft jedes Jahr ein wenig dünner und wer keine werthaltigen stationären Fälle anziehen kann, bleibt über kurz oder lang auf der Strecke.

Ressourcen engagiert einsetzen

Die Spezialisierung, also die Fokussierung auf medizinisch anspruchsvolle Leistungspakete ist entsprechend wichtig. Doch woran bewerten wir die Chancen der Zukunft? An den erwartbaren Erlösen auf Basis der aktuellen Fallpauschale? An den vorhandenen Fähigkeiten der Mitarbeitenden oder den medizin-technischen Möglichkeiten der Einrichtung? An den prognostizierten Bedarfen der Bevölkerung? An den Angeboten oder Defizite der Wettbewerber?

Jeder von Ihnen wird dazu seine strategischen Antworten geben. Eine Strategie kann auf jeden Fall nur dann erfolgreich sein, wenn Sie sie mit ganzem Herzen verfolgen. Engagement und Ressourceneinsatz sind entscheidend.

Erfolgsfaktor Mensch

Wichtige Erfolgsfaktoren sind also auf der menschlichen und fachlichen Seite zu suchen. Auf der einen Seite geht es darum engagierte und kompetente Mitarbeitende zu binden und gleichzeitig die Bestandsmitarbeiter zu locken, die notwendigen Veränderungen mitzugehen.

Um die richtigen Antworten geben zu können, ist es also wichtig die Ausgangslage und das Ziel realistisch einzuschätzen. Welche Kultur findet sich im Unternehmen? Wie sieht es mit Wertschätzung, Eigenverantwortung und Entwicklungspotenzialen aus? Wie steht es um die Fehlerkultur? Schätzen oder fürchten die Mitarbeitende ihre Führungskräfte? Kennt jeder Mitarbeitende seine Aufgabe und Bedeutung im Unternehmen? Wie wird gefordert und gefördert? Das sind Fragen, die zumindest jede Führungskraft für sich beantworten kann – mit etwas Selbstreflexion kommen auch Handlungsfelder ans Licht.

Arbeitsumfeld aufwerten

Neben den finanziellen Anreizen, spielen das Arbeitsumfeld – immerhin meist mindestens acht Stunden der täglichen Lebenszeit – als auch das Angebotsspektrum zur familiären Fürsorge und Einbindung eine nicht zu unterschätzende Rolle. Hier geht es um bedarfsgerechte und verlässliche Arbeitszeiten oder Kinderbetreuung.

In manchen Unternehmen sind im Laufe der Jahre Kraft und Fähigkeit zur Weiterentwicklung verloren gegangen. Hier müssen frische Impulse geschaffen werden. Impulse die Knowhow und Energie ins Unternehmen bringen und mit denen es gelingt, den Stillstand zu durchbrechen.

Auch wenn die Mitarbeitenden an der Basis den Stillstand meist schon früh erkennen, so sind sie doch weitgehend ohne Chance. Frischer Wind kann nur aus der Leitungsebene kommen, von dort wo Prozesse angelegt werden und Entscheidungen verankert sind.

Team mitnehmen

Wenn es also gelingt neue und inspirierende Führungskräfte zu gewinnen, dann sollte es auch gelingen eingefahrene Pfade zu verlassen. Der Spruch „Eine Schwalbe macht noch keinen Sommer“ passt auch hier: Erfolgreiche Veränderungen werden erst wirksam, wenn mindestens 30 Prozent des Teams hinter dem neuen Weg stehen. Auf jeden Fall gilt: Impulse erfordern immer auch Investitionen.

Der zweite menschliche Erfolgsfaktor liegt beim Klienten, dem Kunden, Gast, Patienten, der Zielgruppe oder Stakeholder – wie auch immer diese Seite benannt wird.

Die Außenwahrnehmung, also das Bild der Einrichtung bei den Zielgruppen, ist entscheidend für eine erfolgreiche Strategie und muss daher die fachlich-inhaltliche Arbeit begleiten. Hierbei ist zu beachten, dass die eigenen Mitarbeitenden mit ihren Familien, Freunden und ihrem sozialen Umfeld zu den größten Multiplikatoren für ein Unternehmen gehören.

Multiplikatoren gewinnen

Die medizinisch inhaltliche Strategie sollte durch eine Kommunikationsstrategie begleitet werden. Dies hilft die Möglichkeiten und notwenigen Themenfeldern aufeinander abzustimmen und kommunikativ miteinander zu vernetzen – ein Bild entsteht.

Nicht erst seit den sozialen Medien wissen wir um die Relevanz von Likes. Wie wichtig das „gefällt mir“ geworden ist, sehen wir Tag für Tag im Konsumverhalten von Menschen. Steht ein Kunde in einer positiven emotionalen Verbindung zum Produkt, steigt die Kaufwahrscheinlichkeit signifikant. Doch nicht nur die Wahrscheinlichkeit eines wiederholten Konsums steigt, sondern auch die Weiterempfehlung. Große Marken haben dies verstanden und stehen über alle Touchpoints hinweg mit Ihren Kunden im Dialog.

Zuweiser einbeziehen

Diesen komplexen Dialog auf die Gesundheitsbranche, genauer gesagt auf Krankenhäuser zu übertragen, gestaltet sich häufig schwierig. Ganz besonders dann, wenn es darum geht, Personal anzuwerben oder Einweiser zu erreichen. Für viele Einrichtungen sind diese Themen klar voneinander getrennte Bereiche. Das Personalmarketing liegt häufig als ungeliebtes Kind in den Händen der Personalabteilung und das Einweiser-Marketing ist Chefarztsache.

Verstehen Sie nicht falsch, Chefärzte sind für die Einweiser von eminenter Bedeutung, doch wer stellt Ihnen die Werkzeuge bereit, um eine wirkliche Beziehung aufzubauen? Vertrauen ist in keinem anderen Business wichtiger als im Gesundheitswesen. Vor diesem Hintergrund müssen Werkzeuge bereitgestellt werden, die einen schnellen Austausch zwischen Behandler und Chefarzt ermöglichen. Über moderne Technologien kann ein solcher Weg geebnet werden.

Moderne Technik einsetzen

Wie halten sich Praxisarzt und Ärzte im Klinikum auf dem Laufenden? Wie wird in Bezug auf Patienten, aber auch zur Strukturentwicklungen und Innovationen kommuniziert? Wie ist die Zusammenarbeit auf der Arbeitsebene, also unterhalb der Chefs?

Der Dialog an den Schnittstellen Krankenhaus – Einweiser – Patient, der persönliche Kontakt oder der Austausch von wesentlichen Informationen kann beflügeln und glätten.

Die Organisation von Fachveranstaltungen, die schnelle und kompakte Bereitstellung von Behandlungsinformationen - digital wie analog oder die einfache Geburtstagserinnerung. Wer in Punkto Kommunikation und Verlässlichkeit ein Like des Einweisers gewinnt, gewinnt auch einen meinungsstarken Multiplikator, der häufiger und zufriedener einweist.

Medien-Mix nutzen

Marketingmaßnahmen, wie Image- und Recruiting Videos, die ein authentisches Bild vom Haus zeichnen, die exzellente Zusammenarbeit von Fachabteilung auch Einweiser herausbilden und so die Neugier wechselwilliger Fachkräfte fördern. Der Media-Mix sollte für jeden Kanal konsistent aufbereitet werden und das tatsächliche Leben des Unternehmens widerspiegeln.

Angenommen Sie haben für die bestmögliche Einweiser Kommunikation gesorgt und punkten mit einer außergewöhnlichen Kampagne. Dann muss auch der Prozess der Mitarbeiterintegration ebenso durchdacht und ausgewogen gestylt werden. Vom ersten telefonischen Kontakt, bis hin zur Einarbeitung sollten alle relevanten Touchpoints zum Gesamtauftritt passen.

Für alle Maßnahmen zur Umsetzung einer Strategie gilt: Authentizität und Qualität schaffen Vertrauen. Positive Erfahrungen schaffen Zufriedenheit. Zufriedenheit schafft Likes bei ihren Mitarbeitern, ihren Einweisern und ihren Patienten.

Die Autoren:

Dr. med. Hans-Peter Schlaudt ist Geschäftsführender Partner bei der Jomec GmbH Healthcare Consulting + Management.

hp.schlaudt(at)jomec.de

Sebastian Heuer ist Partner Brand Design & Konzeption bei der Jomec GmbH Healthcare Consulting + Management.

s.heuer(at)jomec.de

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