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Unternehmenskultur
Aktualisiert am 29.05.2020 - 04:31

Mitarbeitende transparent beteiligen

Geschäftsführer Ruthenkolk und Beraterin Breyer © Lebenshilfe Nienburg/Contec

Die Lebenshilfe Nienburg kämpfte mit einer tiefen Krise. Wie ein verändertes Verständnis von Führung dem Träger zu einer neuen Kultur verhalf, berichten Geschäftsführer Frank Ruthenkolk und Beraterin Silvia Breyer.

Vor gut drei Jahren startete die Lebenshilfe Nienburg mitten in einer Krise einen umfassenden Veränderungsprozess. Die Lage war herausfordernd: Der ehrenamtliche Vorstand war entgegen seiner Zuständigkeit zu stark in das operative Geschäft involviert. Innerhalb der Organisation fehlte über die Führungsebenen hinweg das Vertrauen. Auf oberster Führungsebene stand ein Generationswechsel bevor.

Führungskräften fehlte Transparenz

Es gab kein Führungssystem oder gemeinsames Führungsverständnis. Die Führungskräfte wurden von ihren jeweiligen Vorgesetzten weitgehend alleingelassen. Die Einrichtungen agierten als autonome Subsysteme. Hinzu kam eine finanzielle Krisensituation. Den Führungskräften auf Ebene der Geschäftsbereichsleitung und Einrichtungsleitung fehlte es dabei an Transparenz. Mangels eines geeigneten organisationalen Systems hatten sie keinen Zugang zu aktuellen Steuerungszahlen wie Personal-, Sach- oder Investitionskosten.

Ausgehend von der Aufteilung von Unternehmenskultur in eine Sach- und eine Beziehungsebene hat die Lebenshilfe Nienburg in Zusammenarbeit mit dem Beratungsunternehmen Contec eine duale Herangehensweise an die notwendigen Veränderungsprozesse gewählt (siehe Kasten unten). Eine sach- und funktionsbezogene Fachberatung im Hinblick auf Organisationsstruktur, Kennzahlen und Qualitätsmanagement erfolgte parallel zu einer kultur- und mitarbeiterbezogenen Beratung.

Transparenten Dialog ermöglichen

Entscheidende Bestandteile der Veränderung sind die Beteiligung der Mitarbeitenden, Transparenz und offene Kommunikation. In regelmäßigen Leitungsklausuren haben Führungskräfte der Lebenshilfe Nienburg sowie Mitarbeitende in Stabsfunktionen dies umgesetzt. Fester Bestandteil der Klausuren war ein Bericht der Geschäftsführung über die aktuelle wirtschaftliche Situation und den Stand des eingeleiteten Veränderungsprozesses. Dabei hat die Geschäftsführung das wirtschaftliche Ergebnis und die Erwartungen an die Bereiche offengelegt, sodass ein transparenter Dialog stattfinden konnte. Diesen konnten die Leitungskräfte in die Arbeitsbereiche tragen.

Neben Sach- und Fachthemen wurden in den Klausuren in interaktiven Formaten immer wieder Impulse gesetzt, um Themen der Unternehmenskultur zu erarbeiten. Der engere Leitungskreis, bestehend aus der Geschäftsführung, den Geschäftsbereichsleitungen, der Leitung des Dienstleistungsmanagements und Contec-Beraterinnen und-Beratern, hat die Klausuren dazu intensiv vorbereitet. Um die Impulse an aktuelle Bedarfe anzupassen, reflektierte diese Runde kontinuierlich, an welchem Punkt die Organisation steht und was für den nächsten Entwicklungsschritt wichtig ist. Punktuell kam auch ein Online-Umfragetool zum Einsatz, um den Informationsstand und -bedarf der Leitungsklausur-Teilnehmenden zu neueingeführten Themen zu erfassen.

Führungsmodell stellt Kunden in Mittelpunkt

Inhalte der Klausuren waren unter anderem die Erarbeitung eines gemeinsamen Rollen- und Führungsverständnisses und die Definition neuer Führungsgrundsätze. Die Teilnehmenden haben auch ein Zielbild für die zukünftige Gestaltung der Führung bei der Lebenshilfe Nienburg entwickelt. Dabei herrschte Einigkeit darüber, dass eine Führung nach Pyramidenmodell, mit der Ausrichtung von oben nach unten, den Erwartungen an Führung nicht mehr gerecht wird. Zielführend ist ein kreisförmiges Führungsmodell, das den Kunden in den Mittelpunkt stellt. Dieses Modell ist klarer Ausdruck des Werteverständnisses der Lebenshilfe Nienburg. Den ersten Kreis um die Kunden bilden die Mitarbeitenden, die das Kundenerlebnis direkt beeinflussen. Die operativen Leitungskräfte bilden den nächsten Ring und haben die Rahmenbedingungen im Blick. Die Geschäftsführung im äußeren Kreis setzt die Strategie.

Die Beteiligten betrachteten immer wieder, was bisher erreicht wurde, um den Fortschritt zu würdigen und angestoßene Veränderungen zu festigen. Im Einklang mit dem neuen Führungsmodell wurden auch neue Führungsinstrumente implementiert. Es gab Impulse bezüglich Gesprächsführung, Feedback und Mitarbeitergesprächen.

Beständigkeit schafft Vertrauen

Die verantwortlichen Führungskräfte kommunizierten Entscheidungen im Prozess nicht nur transparent, sondern setzten sie auch verbindlich um – die Geschäftsführung für Gesamtunternehmensthemen und die Geschäftsbereichsleitung für die Themen ihrer jeweiligen Verantwortungsbereiche. Diese Beständigkeit hat bei den Mitarbeitenden in der zweijährigen Projektlaufzeit langsam wieder wichtiges Vertrauen aufgebaut, das nach vielen Wechseln in der Geschäftsführung fehlte. Es zeigt sich, dass Führungskräfte in einem erfolgreichen Veränderungsprozess eine Vorreiterrolle übernehmen müssen. So machen sie die neue Kultur für die Mitarbeitenden sicht- und spürbar.

 

Die Ebenen der Unternehmenskultur

In Anlehnung an das Eisberg-Modell des Anthropologen und Ethnologen E. T. Hall lässt sich Unternehmenskultur in zwei Ebenen aufteilen:

Die Sachebene ist sicht- und greifbar. Zu ihr gehören konkrete Verhaltensweisen, Aufgaben, Zahlen und Mittel, in denen sich die Kultur ausdrückt. Teil der Sachebene ist das Verhalten einer Führungskraft: Teilt sie Informationen mit allen Mitarbeitenden oder spricht sie nur mit den Führungskräften?

Die Beziehungsebene ist in Veränderungsprozessen deutlich relevanter und weniger sicht- und greifbar. Zur ihr gehören unter anderem Erfahrungen, Einstellungen, Überzeugungen und Werte, welche die Kultur prägen. Teil der Beziehungsebene ist beispielsweise die Bewertung einer Verhaltensweise der Führungskraft durch die Mitarbeitenden.

Contec ergänzt das Modell um einen Dreiklang aus Sache, Mitarbeitenden und Organisation. Die Sache ist auf der sichtbaren Ebene angesiedelt. Sie ist der Unternehmenszweck, der meist für alle eindeutig ist. Die weniger sicht- und greifbaren Elemente der Kultur manifestieren sich in den Mitarbeitenden als Individuen, aber auch in der Organisation als Interaktion zwischen den Mitarbeitenden. Individuelle Werte sollten sich mit den Werten des Unternehmens im Idealfall überwiegend decken. Sollen Veränderungen in der Unternehmenskultur angestoßen werden, müssen alle Mitarbeitenden mitgenommen werden.

 

Die Autoren

Frank Ruthenkolk ist Geschäftsführer der Lebenshilfe Nienburg.

ruthenkolk(at)lebenshilfe-nienburg.de

Silvia Breyer ist Leiterin Personalmanagement und -entwicklung der Unternehmensberatung Contec. 

s.breyer(at)contec.de

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