Identität

Intelligent konservativ agieren

Chronsich agile Organisationen neigen zu Desintegration, sagt Hans-Joachim Gergs, Change Manager beim Automobilhersteller Audi. Das habe schwerwiegende Folgen.

Change Manager Gergs © Audi

Mit Wandel umzugehen, ist eine zentrale Herausforderung der Unternehmensführung. Der Wandel, den etwa die Digitalisierung mit sich bringt, hat sich jedoch im letzten Jahrzehnt nochmals deutlich erhöht. Häufig ist in diesem Zusammenhang von Agilität die Rede. Agilität ist die Fähigkeit eines Unternehmens, sich kontinuierlich an seine komplexe, turbulente und unsichere Umwelt anzupassen, indem es Veränderungen antizipiert und sein Geschäftsmodell und seine Arbeitsprozesse entsprechend anpasst.

Folgeprobleme ausgeblendet

Doch der vorherrschende Glaube an den neuen agilen Königsweg ist eine Illusion. Die Diskussion umfasst nur die positiven Aspekte agiler Organisationsformen, die negativen und nicht intendierten Folgeprobleme werden fast vollständig ausgeblendet. So zeigen empirische Studien, dass „chronisch“ agile Organisationen zu Desintegration und damit zu einem Rückgang ihrer Leistungsfähigkeit tendieren. Eine Untersuchung zu Unternehmen, die es geschafft haben, über mehr als 100 Jahre hinweg wirtschaftlich erfolgreich zu bleiben, zeigt etwas anderes. Nicht ihre Innovationsfähigkeit ist der zentrale Faktor für das lange Überleben, sondern die Fähigkeit, intelligent konservativ zu agieren. Sie können bei aller Anpassung die Kultur und Identität des Unternehmens wahren oder evolutionär verändern.

Stabilität mitdenken

Eine starke Identität scheint demnach ein Faktor für Langlebigkeit zu sein. Da die Identität Gewissheit über einen nicht verhandelbaren Kern der Organisation gibt, so die These, ist sie gewissermaßen die Grundlage für Flexibilität und Agilität. Wir müssen also das Verhältnis von Stabilität und Agilität neu betrachten. Unternehmen müssen sich nicht nur ständig an verändernde Umweltanforderungen anpassen, sondern parallel die soziale Integration der Organisation sichern. Das Management muss daher gleichzeitig stabilitäts- und veränderungsorientiert handeln.

Stabilität ist die Grundlage von Wandel

Stabilität und Agilität sind voneinander abhängig. Stabilität schränkt Wandel zwar ein, ist aber auch die Grundlage von Wandel und ermöglicht ihn erst. So wie gute Bremsen es erst ermöglichen, schnelle Autos zu bauen, so ermöglicht erst die innere Stabilität eine hohe Wandlungsfähigkeit des Unternehmens. Welche konkreten Implikationen hat das für das Handeln von Führungskräften?

  1. Führungskräfte sollten nicht nur ständig den Wandel beschwören und das Neue im Blick halten. Sie sollten die anstehende Veränderung ausdrücklich auf die gewachsene Identität der Organisation beziehen und damit einen integrierenden Bogen zwischen der Vergangenheit und der Zukunft aufspannen.

  2. Führungskräfte und Mitarbeiter sollten sich daher bewusst und regelmäßig mit der Identität der eigenen Organisation auseinandersetzen. Diese ständige Arbeit an der Identität wird damit zu einer der zentralen Herausforderungen der Führungsarbeit.

  3. Die große Herausforderung für Führungskräfte ist also, die beiden Pole Agilität und Stabilität in einer dynamischen Balance zu halten. Doch damit sind Paradoxien und Widersprüche verbunden. Im westlichen Denken fällt es schwer, die Einheit von Gegensätzen zu akzeptieren. Nach der fernöstlichen Philosophie enthält jedoch jedes Phänomen sein Gegenteil, ja bringt es sogar hervor. Der Taoismus im alten China lehrt etwa, dass der Gang der Natur sich in einem ständigen Fluss befindet und auf Ganzheit beruht, die durch das dynamische Ineinanderwirken von Wandel und Stabilität bestimmt wird. Nehmen wir diese Idee ernst, müssen wir unser Denken und über Wandel und Veränderung radikal überdenken. Führungskräfte müssen demnach lernen, mit Paradoxien und Widersprüchen umzugehen. Das sollten Unternehmen zu einem zentralen Bestandteil ihrer Entwicklung machen.

Mehr Informationen

Stadler, Ch./Wältermann, P. (2012): Die Jahrhundert-Champions. Das Geheimnis langfristig erfolgreicher Unternehmen, in: Zeitschrift für Führung und Organisation, Jg. 81, 2012, Heft 3, S. 156-160.  


Der Autor

Dr. Hans-Joachim Gergs ist Change Manager beim Automobilhersteller Audi und Dozent an der  School of Business der Technischen Universität München.
hans-joachim.gergs(at)audi.de


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