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Führung
Aktualisiert am 27.11.2020 - 08:00

Das Ruder in unruhigen Zeiten übernehmen

Berater*innen Charlotte und Martin Beck © Corinna Spitzbarth

Als neue Führungskraft in ein skandalgebeuteltes Unternehmen zu kommen, ist herausfordernd. Charlotte und Martin Beck von der Personalberatung Beck Management Center geben Tipps für einen guten Start.

Eine neue Führungsposition anzutreten, ist immer spannend. Ein Antritt bei schönem Wetter kann wunderbar sein. Die Freude ist groß, Türen und Herzen sind offen, alles scheint möglich. Ganz anders ist es, wenn sie während oder direkt nach dem Höhepunkt eines gewaltigen Unwetters starten. In einer Situation, die Ängste erzeugt hat, die Menschen bedrückt und die mit schmerzlichen Wechseln verbunden war.

Sie kommen in einen dunklen Raum, in dem sich vieles bewegt. Sie ahnen und hören vieles. Wirklich sehen können Sie es noch nicht. Machen Sie Licht, und wenn es zunächst nur die eine oder andere Kerze ist. Stück für Stück zeichnen sich die Verhältnisse ab und Klarheit entsteht. Das klingt gemütlich? Ist es garantiert nicht.

Überblick verschaffen

Bei der Übernahme der neuen Führungsposition geht es darum, schnell und präzise die Lage zu erfassen, viel zu fragen, wenig zu sagen, aufmerksam zuzuhören, und vor allem nichts unüberlegt zu entscheiden. Und das alles in einer Situation, in der Ihnen Berge von unsortierter Schmutzwäsche zur Begutachtung vorgelegt werden. Erhalten Sie sich Ihre Distanz, halten Sie sich inhaltlich raus, aber behalten Sie die Wäsche-Händler im Blick. Die Zeit für öffentliche Statements ist dann, wenn Sie sich einen Überblick verschafft haben und auch zu kritischen Themen sprachfähig sind.

Beziehungen aufbauen

Sie sehen Zahlen, lesen Protokolle, hören offizielle und inoffizielle Äußerungen von verschiedenen Akteuren, führen Gespräche und stellen viele gute Fragen. Mit echtem Interesse und Offenheit gewinnen Sie wichtige Erkenntnisse und stellen Hypothesen auf.

Jetzt heißt es, stabilen Boden unter die Füße zu bekommen: Zahlen, Daten, Fakten. Gespräche mit Aufsichtsgremien, leitenden Mitarbeitenden, Mitarbeitervertretung oder Betriebsrat, Bank und Wohlfahrtsverband. Wer duzt wen, auch über Hierarchien hinweg? Wo gibt es enge Beziehungen zwischen Aufsichtsräten und leitenden Mitarbeitenden? Alles schnell und alles gleichzeitig. Die Welt da draußen wartet nicht.

Seien Sie besonders auch gegenüber den Enttäuschten aufmerksam, die sich selber für die bessere Wahl für Ihre Rolle gehalten hätten und trauern oder verärgert sind. Und vergessen Sie nicht, die Menschen im System mit Namen und Anliegen zu kennen, auch die Mitarbeitenden am Empfang, den Hausmeister oder das Reinigungspersonal.

Veränderungen anstoßen

Entscheidungen stehen an, sind vielleicht längst überfällig. Jetzt gilt: Mut zur schnellen Entscheidung! Eine ewig verschobene Personalie zu lösen, wirkt Wunder. Wenn es Ihnen dabei gelingt, die Verlierer ohne Gesichtsverlust gehen zu lassen, werden Sie Sympathiepunkte holen.

Eine längst überholte Regel zu verändern, kann die Veränderungswilligen im Unternehmen stärken. Sie sollen spüren, dass Sie da sind! Schnell Entscheidungen zu treffen heißt aber keineswegs, dies unüberlegt zu tun. Das Unternehmen darf merken, dass Sie nachdenken. Beziehen Sie das Aufsichtsgremium in Ihre Zukunftsüberlegungen ein. Aber Vorsicht: Es gibt keine Krise ohne Mitverantwortung des Aufsichtsrates. Er hat ja ungeeignete Führungskräfte berufen oder gehalten. Und er hat an allen wichtigen Entscheidungen mitgewirkt.

Sind Sie Alleinvorstand, dann versichern Sie sich der Loyalität der nächsten Führungsebene. Gibt es Mit-Vorstände, bieten Sie offensiv Kooperation an und handeln Sie transparent. Eine Prise Vorsicht schadet nicht: Möglicherweise gibt es offene Wunden, von denen Sie nichts wissen

Transparenz herstellen

Was ist Ihr persönliches Ziel? Schnell den Kurs ändern und Fehlentscheidungen in Kauf nehmen? Ruhig und langfristig vorgehen? Wie viel Geduld haben die internen Meinungsführer? Wie reagieren die externen Stakeholder? Was ist mit Bank, Verbänden, Politik, Wettbewerb? Suchen Sie sich vertrauensvolle Sparringpartner, intern wie extern.

Reflexionsraum wird im dynamischen Alltag sicher knapp sein, zugleich ist er aber von großer Bedeutung für Sie ganz persönlich. Machen Sie sich bewusst, mit welcher Haltung Sie in die neue Rolle gehen, welche Werte Sie leiten und wie Sie diese mit Ihrem Auftrag in der Organisation vereinbaren und umsetzen wollen.

Kommunizieren Sie darüber, auch mit Leuten, deren Loyalität Sie sich noch nicht sicher sind. So manche harte Entscheidung wird dadurch nachvollziehbar und einschätzbar. Beginnen Sie selbst damit, eine Kultur des Vertrauens und der transparenten Kommunikation zu schaffen und zu leben. Dann bewegt sich was!

 

Die Autor*innen

Charlotte Beck ist Geschäftsführerin der Personalberatung Beck Management Center. cb(at)beck-management-center.de

Prof. Martin Beck ist Gründer der Personalberatung Beck Management Center und war langjähriger Geschäftsführer des Unternehmens. mb(at)beck-management-center.de

 

 

 

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