Change Management

Aus alten Strukturen ausbrechen

Wie das Bundesteilhabegesetz die Organisation von Behindertenhilfeträgern herausfordert, zeigen Simon Odenwald und Alina Hövelmann von der Beratungsfirma Curacon. Change Management werde zu einem andauernden Prozess.

Berater Odenwald und Hövelmann © Curacon Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

BERLIN - Am 29. Dezember 2017 war es soweit. Nach fast einem Jahrzehnt Vorarbeit und zahlreichen Überarbeitungen, wurde die größte Reform des SGB IX seit dessen Entstehung im Jahr 2001 schließlich offiziell verkündet: Das Bundesteilhabegesetz (BTHG). Damit einhergehend wird der tiefgreifende Paradigmenwechsel in der Behindertenhilfe – Weg von der Fürsorge, hin zu Teilhabe und Selbstbestimmung –, der sich schon seit zwei Jahrzehnten sukzessive in der Behindertenhilfe herausbildete, erneut deutlich Vorangetrieben. 

Das Inkrafttreten dieses Gesetzes stellt neben den Leistungsberechtigten vor allem die Leistungserbringer nachhaltig vor weitreichende Herausforderungen. Neben den umfassenden Veränderungen des strukturellen und rechtlichen Rahmens, erfordert die Reform ein tiefgreifendes Umdenken in der zukünftigen Gestaltung der Hilfen. Teilweise widersprüchlich zum entstehungsgeschichtlichen Hintergrund einzelner Einrichtungen, sind die gesetzlichen Neuerungen des BTHG zeitnah umzusetzen und Personenzentrierung sowie Selbstbestimmung, auch tatsächlich in der Praxis zu leben. Damit erfüllt die organisationale und strategische Umsetzung des BTHG eindeutig den Anspruch an einen multidimensionalen Changeprozess.

Change Management ist erfolgsentscheidend

Der Begriff Change Management ist in der Sozialwirtschaft schon lange geläufig. Insbesondere für Organisationen, deren wirtschaftliches Umfeld charakteristisch unter dem starken Einfluss von externen Rahmenbedingungen steht, ist das Management von Veränderungsprozessen essentiell und erfolgsentscheidend. Ob und inwiefern ein Unternehmen Veränderungsprozesse erfolgreich bewältigt, ist von einer Vielzahl von Einflussgrößen abhängig. 

Die Fachliteratur ist sich jedoch in dem Punkt einig, dass eine positive Veränderungsbereitschaft der Belegschaft und die nachhaltige Verstetigung dieser in der Unternehmenskultur zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren gehören. Die Unternehmenskultur einer Organisation ist ein mehrschichtiges Konstrukt, das man passend mit dem Bild eines Eisbergs vergleichen kann. Der sichtbare Teil ist für die Außenwelt zugänglich und leicht erkennbar, wie beispielsweise Umgangsformen und Rituale. Der nicht sichtbare Teil sind tief verankerte Grundannahmen der Mitglieder des organisatorischen Systems, welche sich unterbewusst abspielen. Sie sind sozusagen Automatismen und Überzeugungen, die von Mitarbeitern als selbstverständlich erachtet werden. 

Widerstand zum Konsens lenken

Was bedeutet dies also für das Change Management? Je tiefgreifender ein Veränderungsprozess ansetzt, desto schwieriger ist es für die Mitarbeiter der Organisation diesen anzunehmen und zu unterstützen – sprich, es ist mit einem größeren Widerstand zu rechnen. Hierbei geht es meist jedoch nicht um rationalen Widerstand, der sich mit logischen Argumenten entkräfteten lässt, sondern um emotionalen Widerstand, der in der natürlichen Angst des Menschen vor Neuem und Unbekanntem begründet ist. Eine logische Konsequenz, denn das Hinterfragen von jahrelangen - und oft erfolgreichen - Routinen frei nach dem Motto: „Das haben wir doch immer schon so gemacht!“, bedarf jede Menge Selbstkritik und Reflexion. 

Um dem gerecht zu werden, müssen sich Institutionen verändern - insbesondere auch die Ansichten und das Denken der Menschen in diesem Kontext. Das BTHG erfordert, dass die Organisationen aus alten Strukturen und Denkweisen ausbrechen und die Chancen dieser neuen Gegebenheiten erkennen. So bietet das BTHG mehrere Möglichkeiten seitens der Leistungsanbieter, sich wirtschaftlich und strukturell und vor allem strategisch-konzeptionell neu aufzustellen. Um dieses Innovations- und Veränderungspotenzials zu erkennen, sind die Mitarbeiter gefragt ihr eigenes Handeln zu reflektieren, querzudenken und über den Tellerrand zu schauen. Damit dies gelingt spielen die Führungskräfte eine tragende Rolle. Es muss Raum geschaffen werden um diverse Ansichten zuzulassen. 

Wandel als natürliche Entwicklung begreifen

Veränderungen sind neu und vor allem unbekannt. Oftmals sind mangelnde Information über die bevorstehende Veränderung der wesentliche Grund für aufkommende Skepsis und Ängste. Daher sollten im Change innewohne Chancen transparent und verständlich vermittelt werden. Auch Widerstand als solches ist per se kein schlechtes Anzeichen für einen Changeprozess. Entscheidungsträger und Promotoren der Veränderungen müssen sich aktiv mit aufkommender Kritik auseinandersetzen und diese zu einem gemeinsamen Konsens lenken.

Das Bundesteilhabegesetz mit seinem stufenweisen Inkrafttreten verdeutlicht, dass mit dem Ende eines Changeprojektes oftmals schon die nächste Veränderung von bevorsteht. Es gilt also permanenten Wandel im Unternehmen als natürliche Entwicklung zu begreifen und zu verfestigen. So lässt sich mit konsequentem Changemanagement eine Kultur schaffen, in der Wandel Verbesserungschancen aufzeigt und damit als etwas Essentielles verstanden wird. 

Die Autoren

Simon Odenwald und Alina Hövelmann sind Berater der Themenschwerpunkte Behindertenhilfe und Change Management bei der Curacon Wirtschaftsprüfungsgesellschaft.

Simon.Odenwald@curacon.de

Alina.Hoevelmann@curacon.de

 

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